個(gè)性鮮明、敢拼敢闖、斗志昂揚(yáng)……面對譚旭光,聽他講述關(guān)于濰柴的那些故事,這些詞匯恰如其分地勾勒出一位視事業(yè)比生命更重要的山東企業(yè)家的形象,一如他在業(yè)內(nèi)的外號(hào)——“譚大膽”。山東重工集團(tuán)黨委書記、董事長,濰柴集團(tuán)董事長,濰柴動(dòng)力股份有限公司董事長、首席執(zhí)行官……身兼數(shù)職的譚旭光,在山東企業(yè)家中是位知名的“帥才”,帶領(lǐng)濰柴創(chuàng)造了很多傳奇。為了讓讀者近距離感受譚旭光的過人膽魄與鮮明個(gè)性,本文用第一人稱敘述,以期生動(dòng)呈現(xiàn)他本人訪談時(shí)的語氣。
    “世界級(jí)的企業(yè)家,一定是職業(yè)瘋子”
    對企業(yè)家精神,我的理解就是,為自己的夢想瘋狂地追求。很多人有夢想,但是,不是一個(gè)職業(yè)瘋子,他也不會(huì)實(shí)現(xiàn)他的夢想。而且,企業(yè)家的夢想是在持續(xù)地、不斷地挑戰(zhàn)自己,就是否定之否定,不斷否定自己,推出新的夢想。第二個(gè),我們企業(yè)家,特別是國有企業(yè)培養(yǎng)出來的企業(yè)家,很重要的是一個(gè)擔(dān)當(dāng)精神。擔(dān)當(dāng),就是他更多地是為了社會(huì),更多追求的是國家的價(jià)值。優(yōu)秀企業(yè)家,能為實(shí)現(xiàn)夢想作出自己的犧牲。就像我的人生格言一樣:事業(yè)比生命更重要。第三個(gè),就是對職業(yè)的瘋狂。不論是國內(nèi)國外,一個(gè)世界級(jí)的企業(yè)家,他一定是這個(gè)職業(yè)方面的瘋子,否則成不了優(yōu)秀企業(yè)家。法人治理結(jié)構(gòu)不是萬能的,一個(gè)好的企業(yè)家,是搞好企業(yè)的重要前提條件。下一步,濰柴確定了兩個(gè)目標(biāo)。一是,2020年傳統(tǒng)業(yè)務(wù)要超越世界一流水平；第二就是2030年以前,要在新能源方面引領(lǐng)這個(gè)行業(yè)。去年,我花了120天在國外飛,跑了十幾個(gè)國家,與三十幾個(gè)企業(yè)進(jìn)行交流。為了這個(gè)目標(biāo),我還會(huì)瘋狂地追求。
    “‘譚大膽’是褒義,很多別人認(rèn)為不可能的事兒我實(shí)現(xiàn)了”
    社會(huì)上說我是一個(gè)“譚大膽”,我的理解可能是褒義吧。在很多問題上,別人認(rèn)為不可能的事兒我都實(shí)現(xiàn)了。我在做企業(yè)過程中,為了達(dá)到我的夢想,我會(huì)瘋狂地去追求,直到實(shí)現(xiàn)。比如說國有企業(yè)改革。上一輪改革是上世紀(jì)九十年代末期,但很多國有企業(yè)沒有抓住這樣一個(gè)轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì),實(shí)現(xiàn)徹底的脫胎換骨。我上任時(shí),面對的是13600多名員工,賬上只有6萬塊錢,職工半年多沒發(fā)一分錢的工資。面對這樣一個(gè)挑戰(zhàn),我給當(dāng)時(shí)的濰柴定的就是改革突圍,創(chuàng)造性地提出了“三三制改革”:1/3成立股份公司,1/3存續(xù)在母公司,1/3與主業(yè)無關(guān)的徹底推向市場。改革是要觸動(dòng)利益的。就說掐掉免費(fèi)福利這件小事吧,當(dāng)時(shí)企業(yè)都這么困難了,還給職工和家屬免費(fèi)供著水、電、氣、暖。我決定掐了它。我們一家三代都在濰柴,我去跟我父親說,他堅(jiān)決反對:“你小子別沒數(shù)!濰柴退休職工4000人,還不打死你!”你不是反對嗎?我先從你開始!第二天,我替我父親把水、電、氣的費(fèi)用,先交上了。其他人一看,也就沒意見了。這說明改革不是改不了,就看敢不敢、辦不辦。從掐福利開始,濰柴大幅壓縮機(jī)構(gòu)、精簡人員、競爭上崗、末位淘汰、混改上市、股權(quán)激勵(lì),一路改下去了。如果沒有1998-2001年這3年的改革突圍,就沒有濰柴后來的發(fā)展。改革,使國有企業(yè)的員工知道了他是市場的人,他等市場是等不來的,等要飯也是沒人給的,只有自己去找市場。
    1999年,我上任以后做的第一件事,就是把濰柴賣出去的100多臺(tái)大型發(fā)動(dòng)機(jī)拉回來,在1000人面前全部砸掉。讓所有的職工含著淚開完了這次大會(huì),讓他們從內(nèi)心里心疼,他的產(chǎn)品質(zhì)量不行,導(dǎo)致了這個(gè)企業(yè)走向滅亡。當(dāng)然,在改革中我們遇到了許多挑戰(zhàn)。但是現(xiàn)在回過頭來看,為什么很多國有企業(yè)當(dāng)時(shí)沒有去改革,是不愿意去觸碰這個(gè)矛盾。這不是我膽大,這是一個(gè)擔(dān)當(dāng)和責(zé)任。當(dāng)年的改制成本一個(gè)人7000元,現(xiàn)在的改制成本一個(gè)人20萬元了,越拖,代價(jià)越大。
    “博弈越是激烈,我越有激情”
    后來我們決定股份制改制上市。我們遇到了很大的阻力。在當(dāng)時(shí)舊的國有體制下,上是不上,有一個(gè)同意不同意、批準(zhǔn)不批準(zhǔn)的問題；在國內(nèi)上還是到國外上,又是一個(gè)斗爭。國有企業(yè)的發(fā)展過程就是一部斗爭史、博弈史。
    2003年,我們決定去香港上市。正趕上非典,而上市中介機(jī)構(gòu)都是香港和北京的,都是非典的重災(zāi)區(qū)。沒人敢叫他們到濰坊去,但我敢。50多個(gè)人來了,每人抽一管子血,沒事,就在廠里一關(guān)3個(gè)月。3個(gè)月,我們完成了上市的所有準(zhǔn)備工作,10月份順利上市。做企業(yè),有時(shí)候就是一剎那間。還有我們后來收購湘火炬。我們就是要從單一發(fā)動(dòng)機(jī)向動(dòng)力總成轉(zhuǎn)型。爭搶很激烈,當(dāng)時(shí)的招標(biāo)條件就是個(gè)“霸王條款”,明顯有偏有向:要求競標(biāo)企業(yè)10天內(nèi)交足2億定金,中標(biāo)后10天內(nèi)把剩下的錢全部打入指定賬戶。濰柴是香港上市的國有大型企業(yè),10天,你開股東大會(huì)來不及；你花大錢,找政府批準(zhǔn)也來不及。難道就此出局嗎?這不是我的風(fēng)格。怎么辦呢?臨投標(biāo)一個(gè)星期,我邀請山東?；H坊亞星等幾家本地大國企注冊成立了個(gè)新公司,作為收購湘火炬的主體。其中濰柴動(dòng)力持股45%。這樣,我們只是收購主體的一部分,出資額度完全在董事會(huì)批準(zhǔn)權(quán)限之內(nèi),就繞過了股東大會(huì),這個(gè)額度,也不用政府批準(zhǔn)了。為了穩(wěn)操勝券,在收購前的5天里,我們分3次向新公司注入資金。在收購前的第3天,增資到16.38億。競標(biāo)那一天,有人對湘火炬出1.4個(gè)億,有的人出4個(gè)億,我一把拍上了10個(gè)億。大家說譚旭光是個(gè)瘋子,他哪知道背后是什么?譚旭光需要的是濰柴的轉(zhuǎn)型啊!我以10個(gè)億實(shí)現(xiàn)了這個(gè)瘋狂的夢想。這起并購案震驚了全國、全世界。那是2005年8月份。接著我們花3年時(shí)間對湘火炬完成了整合,創(chuàng)造了中國資本市場的“濰柴模式”。后來大家說,譚總這個(gè)公司買得太便宜了,現(xiàn)在湘火炬給我們帶來的是幾十倍乃至上百倍的價(jià)值。這還不是關(guān)鍵。從單一發(fā)動(dòng)機(jī)到重型汽車動(dòng)力總成,因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)在中國有譚旭光,有效地阻止了國際重型卡車巨頭的進(jìn)入。我用10年的時(shí)間把濰柴動(dòng)力由跟跑到并跑,現(xiàn)在開始領(lǐng)跑了,這就是變化,這就是我的“大膽”帶來的變化。后來我們收購法拉帝,很多人不理解:收購一個(gè)豪華游艇奢侈品牌干什么?實(shí)際上,我們要的是實(shí)現(xiàn)從陸地動(dòng)力向海上動(dòng)力轉(zhuǎn)型。包括并購法國博杜安高速海上動(dòng)力公司、戰(zhàn)略重組全球第二大叉車集團(tuán)德國凱傲、全球高端技術(shù)品牌林德液壓,我們是在補(bǔ)短板、邁向高端。我這個(gè)人,越是遇到困難,越是遇到挑戰(zhàn),我就越有激情。明知山有虎,偏向虎山行。我在這20年中,通通都在打老虎。我從在山東博弈,到在全國博弈,又在世界博弈,與華爾街大鱷博弈,一步比一步更精彩。今年年底會(huì)有一本書出來。
    “心無旁騖攻主業(yè)”今年“兩會(huì)”參加山東代表團(tuán)審議時(shí),習(xí)近平總書記評(píng)價(jià)濰柴:心無旁騖攻主業(yè)。我感到很受鼓舞。我覺得,做實(shí)業(yè)就是要專注。其實(shí)我很不看好做主營產(chǎn)品不掙錢,瀕臨虧損的時(shí)候,用房地產(chǎn)掙的錢補(bǔ)。我認(rèn)為這不是一個(gè)好的方法。做產(chǎn)品都不賺錢了,就是沒有附加值。沒有附加值,它一定沒有核心技術(shù)。沒有核心技術(shù)就掙不了錢,掙不了錢也就投不下錢去,這是一個(gè)惡性循環(huán)?？糠康禺a(chǎn)補(bǔ)貼主營業(yè)務(wù),這個(gè)企業(yè)一定要完蛋。實(shí)際上,我們到各地去建工廠,當(dāng)?shù)卣?jīng)常問我們要不要商業(yè)用地。我說不要。我們要把發(fā)動(dòng)機(jī)賣得比房地產(chǎn)還賺錢。十幾年來,濰柴就是這樣做的,始終專注于主體業(yè)務(wù)的延伸,不斷把主業(yè)做大做強(qiáng)。我的人生信條是要做就做第一,不爭第一就是在混。我們敢于想別人不敢想的事,干別人沒干過的事。我覺得濰柴走到今天,不能說成功。從制造大國邁向制造強(qiáng)國,我們正在進(jìn)行時(shí),濰柴還是走在路上。濰柴走到今天,不是一個(gè)單純的濰坊、單純的山東品牌了,是代表中國走向世界的品牌。我有責(zé)任把濰柴呵護(hù)好。我也希望濰柴能夠?qū)崿F(xiàn)1000億美元的目標(biāo),成為我們山東走向世界的制造業(yè)第一品牌。世界上所有的優(yōu)秀企業(yè)家的特質(zhì),我總結(jié)三句話、6個(gè)字:嗅覺、理解、傳遞。一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)家,一定嗅覺是靈敏的,像警犬一樣,非常敏銳。第二是理解,嗅到了之后,能夠迅速地放大、理解。第三就是能夠高速地傳遞,傳遞帶動(dòng)他的團(tuán)隊(duì)去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這就是企業(yè)家。